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                          縱深推進契約化管理 為高質量發展添動能

                          發布時間 2022-05-16  來源:

                          稿件來源:中國煤炭報

                           

                          縱深推進契約化管理 為高質量發展添動能

                           

                          習近平總書記指出,推動質量變革、效率變革、動力變革,是高質量發展的必然要求。在深化國資國企改革、全方位推動高質量發展的進程中,堅持和加強黨的領導是政治保障,重點解決方向目標問題;開展制度“廢改立”工作是制度保障,重點解決規矩流程問題;提升專業素質是能力保障,重點解決干部職工會不會干的問題;契約化管理是動力保障,重點解決干部職工愿不愿干的問題。

                          華陽集團堅決貫徹落實黨中央、國務院決策部署,以深化改革、提質增效為突破口,精確瞄準“人”與“薪”這一深層次矛盾,聚焦“充分激發職工內生動力”這一關鍵因素,構建起具有華陽特色的契約化管理模式,形成了分工明確、激勵有效的生產關系,最大限度激發職工自主經營和自我管理潛能,為全方位推動高質量發展提供了強勁動力保障。

                          完善機制,分類施策

                          實現從“多點分散”向“大契約”格局轉變

                          推行契約化管理,是深化國資國企改革邁出的關鍵一步,是企業轉型升級、提質增效的有效途徑,是實現企業和職工雙贏的務實舉措。華陽集團堅持解放思想不止步,不斷探索新形勢下契約化管理新路徑,制定下發了《契約化考核管理規定》《“一事一契”專項契約考核管理規定》《契約化資金管理實施細則》《薪酬管理辦法》等管理制度,明確管理職責,強化過程管控,完善契約類型,構建起層次清晰、權責統一、流程科學的契約化制度體系。從“包”制下井到“一事一契”,契約化改革的力度、深度、廣度持續拓展,形成了“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”契約、“中長期”契約、“專項”契約同向發力、同步運轉、同頻共振的大契約工作格局,契約化管理實現了由點到面、由淺入深的深度轉變,為集團公司高質量發展注入了強大動力。

                          固化“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”契約。堅持以目標利潤為核心,推動內部層層切塊承包,最大限度實現重點工作項目化、生產單元最小化、崗位職責定量化,優化項目、出資、分紅等各環節指標控制,鼓勵廣大職工既出工出力“掙工資”,又出資出智“賺分紅”,從根本上實現企業發展動力變革。2021年,集團公司及分子公司共簽訂相關契約441個,共計15077人參與出資,累計增利8.9億元,兌現4.45億元;在崗職工人均工資達10.6萬元,同比增長11.9%,真正實現了收益共享、風險共擔。

                          完善“中長期”契約。突出分灶吃飯和市場化理念,圍繞效益提升、減虧扭虧,規劃制定2年至4年利潤目標,與鋁鎂合金事業部、陽泉賓館、升華公司等7家單位簽訂中長期激勵契約,按照年度目標和總目標進行分段激勵考核,推動基層單位實現效益提升、扭虧增盈目標。2021年,集團下屬6家單位超額實現年度減虧目標。鋁鎂合金事業部抓市場、控成本,減虧5539萬元,創歷史最佳。陽泉賓館、升華公司、房地產開發公司、宏廈公司等單位拓市場、控成本,合計減虧1358萬元。

                          優化“專項”契約。圍繞企業戰略發展目標,按照“一事一契”“一契一議”的方式,以科學鮮明的指標考核為導向,聚焦重點工程、難點事項,細化契約類別,全面推行管理效能、證照手續、經營業績、項目建設、借款等專項契約,推動重點工作、難點事項高質高效完成。榆樹坡300萬噸增能取得批復,平舒500萬噸改擴建有序推進;2GW高效光伏電池組件、鈉離子電池正負極材料、“光儲網充”一體化智能系統等一批前瞻性、引領性項目布局落地;完成5戶特困和僵尸企業處置,管理層級全面壓縮至4級,累計壓減法人100余戶。

                          科學定標,挖潛增效

                          實現從“向內看”向“和外比”轉變

                          契約化管理是在科學確定并認同企業主要工作任務、管理目標、發展指標的基礎上,按照契約合同的形式實現上述目標,共謀科學發展的一種管理方式。契約目標能否有效實現,科學定標是基礎,對標挖潛是關鍵。華陽集團堅持解放思想、刀刃向內,全面對標一流,深挖內部潛力,科學確定契約指標,推動投入產出水平和全員勞動生產率全面邁過同行業平均水平這個“生存線”,力爭達到先進水平這個“發展線”。

                          科學確定契約指標。一方面,針對不同企業功能定位、所屬行業特點和發展階段,在對標歷史數據和同行業先進水平的基礎上,精準測算每個項目的實際成本消耗水平,確保契約指標先進性與科學性相統一。另一方面,突出差異化原則,堅持“一廠一策”“一項一策”,在強化核心指標控制的基礎上,對不同項目、不同群體、不同崗位量體裁衣。比如,對煤炭、鋁電等傳統產業生產經營單位突出產量和成本指標;對項目建設單位突出“工期、質量、造價”指標;對新材料產業突出利潤、銷售指標,各環節指標進一步精細化、具體化、個性化。

                          對標挖潛提質增效。堅持做行業內的企業,不做企業內的行業。全面貫徹落實“對標挖潛、突破‘兩線’”要求,深入開展對標一流工作,集團公司和所有分子公司在全國同行業遴選優秀企業作標桿,圍繞盈利能力、資產質量、人均效率、運營機制、科技含量、制度建設等方面對標差距,科學確定趕超目標值,明確達標路線圖和時間表,深度對標、全面找差、系統提升。堅持“功夫向內”,緊緊圍繞“兩線”目標,重點對照國企經營業績考核評價指標體系,苦練降本增效、嚴控投資、節能降耗、減員增效、清廉國企“五大”內功,將契約化管理有效融入企業生產經營中,契約化管理工作基礎得到全面夯實。

                          企業經營水平穩步向好,各項生產經營指標再創佳績。2021年,華陽集團煤炭銷量完成4156萬噸,同比增加312萬噸,增幅8.1%;全年營業收入完成1100億元,其中新能源、新材料產業銷售收入完成350億元;利潤完成41億元,上繳稅費107億元。

                          分灶吃飯,劃小單元

                          實現從“機制改革”向“動力變革”轉變

                          契約化能增力提效,根本在于管理機制的科學性,遵循市場經濟規律。華陽集團牢固樹立分灶吃飯理念,通過劃小核算單元,層層切塊承包,明確責、權、利關系,實現自主經營、自我管理、自負盈虧。

                          分灶吃飯,最大限度劃小核算單元。把整體規劃性項目劃成邊界清晰的獨立小單元,分別制定任務計劃,實行差異化目標、差異化考核。比如,二礦將全礦8個采煤工作面、27條掘進巷道等劃分為1017項相互獨立的單元,分別簽訂契約責任書,圍繞產量、利潤、工期、成本、用工總量等確定契約指標,執行項目承包,授權經營。2021年,該礦1541名職工契約出資2457萬元,利潤增盈1.65億元,在崗人數同比降14.29%、人均效率同比提升15.52%、人均收入同比增長32.81%。

                          授權賦能,充分發揮“人”的主觀能動性。將一切有利于項目推進的資源分配權力充分下放到基層,由其在預算框架內自主決策,最大限度激發職工自主經營和自我管理的潛能。通過進一步向企業、車間、隊組下放安全、質量、工期、成本、設備等管理權限,鼓勵職工以主人翁姿態參與生產經營,出工、出勤、出力、出智、出能、出資,精打細算,有效協同,形成“人人都是市場主體,人人都是經營者”的良好氛圍。比如,升華分公司對幼兒園授權經營,公司只承擔職工每人每月1700元基本工資及定比費,鼓勵多渠道創收全部用于工資分配。幼兒園全面樹立乙方思維,通過開設小餐桌、3周歲以下托幼班等,滿足額外服務需求。2021年,10所幼兒園實現收入979萬元,同比增548萬元,幼教系統改革成效顯著。

                          項目承包,推動壓力層層傳遞。簽訂承包合同,將具體的造價、工期、安全、數量、質量、效益等指標,以契約形式確定下來,包質包量包時限,包容包攬包指標,根據產出效益進行利益分配,以壓力倒逼動力,使得人人看指標、人人摳成本、人人算效益,實現效率提升、節約成本、利潤最大化。比如,氮基合成材料公司對“三廢爐引風機技改項目”實行了工期和投資契約化考核,通過召開論證會,逐項剖析各環節潛力點,大膽設想、科學求證,提出拆解拼裝、地面一次性預制等針對性措施,實行人員倒班轉、設備連軸轉,提前5天完成技改項目,縮減資金投入25萬元,三廢爐蒸汽生產效率提升22%,節約成本371萬元。

                          契約化管理實現更深層次的質量變革、效益變革、動力變革。2021年,華陽集團煤炭生產效率從“十三五”初的902噸/人,提高到1203噸/人,增幅33.3%;資產負債率由85.84%下降到77.56%,下降了8.28個百分點;人工成本利潤率、全員勞動生產率分別同比提高27%、32%??偛繖C構壓減到19個,壓減率32%;管理人員減少到400人以內,壓減率62%;企業管理體系全面提檔升級,生產經營效率效益不斷提升。

                          流程管控,精準督導

                          實現從“頂層設計”向“精益管理”轉變

                          契約目標最終能否順利實現,“一把手”是關鍵因素,流程管控是重要一環。華陽集團堅持把契約化管理作為“一把手”工程,強化事前、事中、事后全過程管控,全面構建“契約先行、督查跟進、考核落實”閉環管理體系,實現“1+1+1>3”的目標效果,確保契約項目推進過程中各階段、各環節的順暢、平穩。

                          契約先行,強化“事前管控”。嚴把契約實施的第一道關口,對契約方案制定、契約指標分解、責任事項清單等方面進行逐級審查把關,對方向性和原則性方面存在的問題,做到“早提醒”“早糾正”,杜絕指標設置“千人一面”、不能合理鼓勵“摸高”,確保契約不走樣、實質不落空。

                          督查跟進,強化“事中管控”。盯緊目標強推進。將契約事項列入督查督辦工作系統,按照“目標管理、責任落實”的原則,掛出作戰圖,排出時間表,及時落實任務目標。重點對項目推進中涉及人財物產供銷等重要環節加強督查,確保各契約項目依法依規推進實施。強化服務勤督導。充分發揮各級管理人員和業務部門專業優勢,進行專業化業務指導,建立工作聯絡機制,定期召開專題會議和開展現場辦公,把脈會診問題成因,深入分析阻礙因素,提出針對性解決措施和指導意見,及時解決項目推進中存在的卡脖子問題,確保契約項目按節點完成。優化機制促整改。綜合運用超前督查、現場督查、抽樣督查、數智督查等方式,集中力量對缺乏實質性舉措、責任不清、長時間沒有實質進展的契約事項進行重點督辦,及時跟進整改情況,真正“督”出實效。

                          考核落實,強化“事后管控”。堅持跟蹤問效,以任務化、項目化、工程化、方案化、清單化方式狠抓落實,根據不同契約目標、進展速度、效率效益,實施分類別、差異化考核,突出“干好干壞不一樣”,充分激發干部職工的活力和創造力。對契約兌現情況進行抽樣檢查,確保契約項目及時剛性兌現,有效維護契約的權威性、實效性。

                          2021年,集團召開專題會議研究討論契約事項30余次,對55項重點契約項目推進情況開展督查督辦120余次,提出意見建議150余條。全年簽訂的1162個契約中,已到期契約1061個,完成999個,到期契約完成率達94.16%。

                          激勵為主,突出績效

                          實現從“負面約束”向“科學激勵”轉變

                          契約化管理的關鍵在于激勵政策、激勵體系、激勵方式的準確合理運用。華陽集團堅持將目標激勵、指標約束和剛性兌現作為契約化管理的主引擎,以充分、合理、精準的激勵手段,最大程度釋放企業內部動能,推動企業不斷增強競爭力,煥發新活力。

                          突出業績導向。制定合理的評優機制、量化的績效獎勵、明確的崗位職責,堅持“崗位—能力—工作—貢獻”相互匹配,確保業績考核真正向“管理責任重、技術含量高、工作負荷強、貢獻價值大”的工作崗位傾斜,按勞取酬,優先效率,真正做到“干得好不好,指標說了算”“收入多與少,崗位價值和工作業績說了算”。

                          做到獎罰分明。細化各系統分項指標,根據實際完成情況,對各核算單元進行精準獎罰,精準到部門、車間、隊組、班組,直至每個崗位、每個職工。對本單位總體目標已完成,但內部分系統指標或部分核算單元指標未完成的,該罰則罰;對本單位總體目標未完成,但內部分系統指標或部分核算單元指標已完成的,該獎則獎,充分體現“業績結果定獎罰”。

                          強化剛性兌現。將兌現結果與業績指標直接聯動,讓每位“合伙人”看得懂、算得清。突出兌現結果的原則性、公平性、差異性,堅持“誰合伙、誰出資、誰兌現”,徹底杜絕“合伙不合伙都兌現,出資不出資都分紅”,真正體現契約事項參與者和未參與者之間的薪酬差距,實現有效激勵。統籌兼顧全員業績激勵,在對“合伙人”完成頂格兌現,且分紅部分仍有結余的前提下,對未參與契約項目的人員按照業績進行考核平均獎勵,最大限度調動全員干事創業熱情。

                          實踐使我們深刻地認識到,推行契約化管理是基于中國特色現代企業制度的新型經營責任制,是激發企業內生動力的關鍵舉措,是全方位推動高質量發展的動力保障。我們必須牢牢抓住契約化管理這個“牛鼻子”,引導、推動企業從規模增長思維向價值增長思維轉變,通過破除體制機制障礙,激發快速增長潛力,培育具有全球競爭力的世界一流企業,不斷開創新時代國企改革發展新局面。(作者系華陽集團黨委書記、董事長)


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